Kyvykkyys

 

Liiketoimintamalli ja digiasiakkaat -postaukseni saa jatkoa. Tarina jatkuu ja oheisessa tekstissä pureudutaan tarkemmin liiketoimintamallin ”sisäiseen”puoleen. Tarkoituksena on pureutua kyvykkyyden komponentteihin.

LIIKETOIM.MALLI

 

Visio kirkkaana mielessä ja pelisuunnitelma kunnossa!

Liiketoimintamalli purkaa pelisuunnitelman eli strategian  osiksi. Hyvä strategia on sellainen, jossa on diagnoosi siitä maailmantilasta, jossa yritys aikoo pärjätä. Hyvä strategia kertoo myös konkreettisesti, miten yrityksessä aiotaan vastata diagnoosissa esiin tulleisiin seikkoihin. Se -miten- on pitkälti yrityksen kyvykkyyttä. Nerokas tapa yhdistellä tekemistä ja omaisuutta sekä verkoston osaamista. Se -miten- on helppo visualisoida liiketoimintamallin avulla.

Liiketoimintamallien sisäinen puoli muodostuu resursseista eli karkeasti ottaen ihmisistä, laitteista, rahasta ja muusta omaisuudesta. Niistä asioista, joita tarvitaan lisäarvon luomiseksi asiakkaalle. Agendalla on myös tekeminen. Ne jutut, joita tapahtuu päivittäin lisäarvon luomiseksi asiakkaille.

Monissa liiketoimintamalleissa sekä tekemisen, että resurssien kohdalla käytetään etuliitettä ydin. Sana ydin kuvaa juuri sitä ilmiötä, joka on tärkeää niin liiketoimintamallin, strategian kuin myös liiketoimintasuunnitelman menestyksen kannalta. Sana ydin alleviivaa niin tekemisen, resurssien kuin myös kumppanien valintaa ja merkityksellisyyttä. Ydin on vihje siitä, että sen perästä löytyvät tekijät, ovat yrityksen kilpailukyvyn kannalta äärimmäisen olennaisia.

 

 

 

Ydintekeminen. 

Se hyvän strategian kannalta merkityksellinen tekeminen, jonka perusteella asiakkaat esimerkiksi:

  1. Kiinnostuvat, klikkaavat, tulevat käymään, suosittelevat, ostavat yhä uudelleen jne.
  2. Se tekeminen, jolla saamme työntekijät loistamaan ja toisin päin jne.
  3. Se hoitotapa, jolla asiakas saadaan kuntoutumaan, kun muut siinä epäonnistuvat.

Nykyajan kuluttaja-asiakkaalle lisäarvon luonti on lähes  reaaliaikaista some-aktiivisuutta, onlinemyyntiä,  ja asiakkaan auttamista siellä ja silloin, kun hän apua tarvitsee. Se on kykyä luottaa ja toimia sähköisessä maailmassa aidosti ja hyvin ajasta ja paikasta riippumatta. Tiettyä rajattua kohderyhmää palvelemaan erikoistuneiden palveluyritysten liiketoimintamallissa tässä kohdassa on lähes poikkeuksetta omaleimainen ja asiakkaan odotukset ylittävä asiakaspalvelu. Se on siinä diginä tai ilman digiä!

Ydinkumppani

On sellainen toimija, jonka tärkeys liiketoiminnalle on olennainen. Hän ei ole välttämättä yrityksen palkkalistoilla. Hän täydentää esimerkiksi moniammatillista tiimiä tarvittaessa ammattitaidollaan.

Eli kääntäen, ilman häntä yrityksen kyky luoda lisäarvoa asiakkaille heikentyy merkittävästi. Ydinkumppani sosiaali- ja terveysalan yritykselle on asiantuntija, joka pystyy tuottamaan Käypähoitosuositusten kriteeristön täyttävää sisältöä kuvin, tekstein ja videoin. Fysioterapia-yrityksessä hän on esimerkiksi  koulutettu fysioterapeutti sekä myös kuvan- ja tekstinkäsittelyn ammattilainen. Ammattilainen, jonka osaamisesta on niukkuutta. Kumppani, joka on olennaista saada osaksi tiimiä sapelien kalistelun sijaan.

Ydinkumppaniksi katsoisin myös sellaisen markkinoinnin automaation palvelun tarjoajan, joka osaa mallintaa sote -asiakkaan sähköisen polun ja pystyy myös tekemään järkevällä kustannuksella kuluttaja-asiakkaita palvelevan markkinoinnin automaation toteutuksen.

 

Ydinresurssit

Sellaista omaisuutta, jonka hankkiminen, kehittäminen tai omistaminen on hyvän strategian toteutumisen kannalta olennaista.

Ydinresursseja ilman tekeminen on turhaa. Digiasiakkaita palvelevan sote –yrityksen kohdalla sellainen on ehdottomasti asiakkaan terveystietojen aukottoman ja turvallisen käsittelyn varmistava järjestelmä. Esimerkkinä käy kansallinen potilastietojärjestelmä Kanta tai etälääkäripalvelu Meedoc ja sen järjestelmä. Ydinresurssi on terveydenhoitoalan toimipisteperustaisessa busineksessa myös sellainen toimitila, joka kannustaa asiakasta perehtymään ja testaamaan lisämyyntituotteita. Tila luo tekijöiden ohella elämyksen. Siellä ei haise käsidesi. Lisämyyntikykyinen ja -haluinen terveydenhuoltoalan ammattilainen on myös luonnollisesti kelpo esimerkki harvinaisesta ydinresurssista.

Digitaalisuus kyvykkyyden tekijänä

Alasta riippumatta digitaalisen asioinnin määrä kasvaa huimaa vauhtia. Sekä hyvän strategian että sitä toteuttavan toimivan liiketoimintamallin ydinosia tulisi olla erilaiset digiratkaisut.Esimerkiksi Kesko ja S-ryhmä ovat  huomioineet digitaalisuuden strategiassaan.

Yllättävän vähän digitaalisen kyvykkyyden komponentteja pienen yritysstrategialukukierroksen jälkeen eri alojen yritysten pelisuunnitelmista kuitenkaan löytyy.  Kun otetaan annettuna faktat esimerkiksi kuluttaja-asiakkaiden sähköisen ostamisen sekä suosittelun määrästä tilanne tuntuu hämmästyttävältä. Tehdään siis strategiaa ilman asiakaslähtöisyyttä? Alla muutama ote digitaalisuudesta osana kuluttaja-asiakkaiden ostokäyttäytymistä.

Internetin käytön ja eräiden internetin käyttötapojen yleisyys 2015

46% 16-89 vuotiaista suomalaisista oli ostanut viimeisen 3kk ikana jotain netistä. 35-44 vuotiaista näin oli tehnyt 69%.

Lähde: Tilastokeskus 2015

Kesko ja digitaalisuus

Käyttötavarakauppa murroksessa. Asiakkaat haluavat monikanavaisia asiointimahdollisuuksia.

Lähde: http://www.kauppa.fi

 

 

 

 

 

 

 

HYVÄ STRATEGIA JA SE PIENI SELITTÄMÄTÖN TEKIJÄ!

Se ei ole joukko hienoja sanoja, lista tavoitteita, slogan tai mikään mukaan sellainen asia, joka ei kerro, mitä ja miten teemme. Lisäksi siinä on ripaus jotain selittämätöntä, vaikeasti kopioitavaa.  Tämä teksti syntyy samalla, kun luen erinomaista teosta siitä, mikä on hyvä strategia. Pienenä varoituksen sanana sanottakoon, että tämän tekstin käytännön kontribuutio on vähäinen ja teksti on pitkä. Nyt ollaan syvissä vesissä mutta strategisen ajattelun lähteillä joka tapauksessa.

Kirja on erinomainen mutta mielestäni jättää liian rationaalisen kuvan menestysstrategian synnystä ja toteutuksesta. Olen ollut äärimmäisen kiinnostunut liiketoiminnan strategisesta suunnittelusta reilut kymmenen vuotta. Sen arkielämän muunnelmista olen ollut silloin tietämättäni kiinnostunut jo nuorena. Olipa kyse kalastuksesta tai kilpaurheilusta minusta oli aina todella mielenkiintoista analysoida ja pohtia sekä toteuttaa erillaisia pelisuunnitelmia vaikkapa suurharjuksen saamiseksi. Sittemmin kymmenien kirjojen, opiskelujen, opettamisen sekä käytännön kokeilujen kautta minulle on auennut entistä paremmin se, että liiketoiminnan strategisessa suunnittelussa kyse on samasta. Näkemyksestä, kyvystä kiteyttää ja siitä pienestä selittämätömästä tekijästä!

Mietitäänpä hetki kurkilaumaa matkalla kohti etelää. Onko ketään muuta häirinnyt se fakta, että kurjet osaavat suunnistaa tähtien perusteella talvehtimisalueilleen. Se, mikä minua tässä hienossa luonnon näytelmässä häiritsee, on se fakta, että kurjet osaavat suunnistaa tähtien avulla ilman, että ovat koskaan nähneet tähtiä. Ok, joku näppärä voisi sanoa, että auran vanhemmat osaavat ohjeistaa sen nuoremmilleen. Yritysmaailmassa puhuttaisiin hiljaisen tiedon siirtämisestä nuoremmille eli mestari oppipoika -ajattelusta. Mutta, kun sama ilmiö toistuu myös yksin suunnistajien kohdalla. Maailman nopein lintu muuttohaukka lentää yksin etelään hyödyntäen tähtiä. Kun lintuja huijataan koeolosuhteissa pimeässä tilassa ja ne laitetaan lentämään huoneen kattoon tehdyn ”tähtikartan” avulla niin ne muuttavat lentosuuntaa, kun katon tähtikartaa siirretään. Miten ne pystyvät siihen? Miten hyvät strategistit pystyvät kerta toisensa perään laatimaan ja toteuttamaan menestystarinoita? Rakennuspalikat ovat kaikkien saatavilla.

Kyse on kyvykkyydestä, sen löytämisestä ja kiteyttämisestä muille ymmärrettävään muotoon. Oppipoika-kisälliajattelua parhaimillaan. Kyse on myös siitä pienestä selittämättömästä tekijästä, jonka jotkut vain osaavat. Se on heissä. Muuttolinnuilla se on taito suunnistaa jollain selittämättömällä tekijällä. Huippustrategisteilla se taito pystyä luomaan menestystä kerta toisensa perään vaikka muut epäonnistuvat. Kurkilaumassa kyvykkyyttä on paitsi lintujen liito-ominaisuuksia tukeva rakenne niin myös se tiimipeli, jolla kurjet vaihtavat vetovuoroa kesken lentourakan lämpimiin maihin. Itse aura on kuin nuolen kärki, mikä toimii itsessään ilman vastuksen pienentäjänä. Yksinyrittäjillä tiimin voimaan ei voida menestystä perustaa. Toki villistä kuonnosta löytyy esimerkkejä strategisesta kumppanuudesta. Esimerkiksi merten yksinäisen valashain ja remoran yhteistyö hakee vertaistaan. Mutta se muuttohaukka. Se muuttaa yksin ja hyödyntää tähtiä: miten? Kyse on siitä pienestä selittämättömästä tekijästä. Mielestäni sitä ei tarvitsekaan tietää. Olkoon se muuttohaukan ja kumppaneiden pieni suuri salaisuus.

Se kirja: Richard P. Rumelt, Hyvä strategia huono strategia, tarjoaa erinomaisen ja kriitiisen katsauksen strategian olemukseen. Se avaa silmät todella hyvin suhtautumaan kriittisesti klassisen suunnitelmallisen koulukunnan ajatuksiin. Tai oikeastaan siihen, että koulukunnan ajatukset ymmärretään vääriin, tai niitä ei vain osata tuoda oikein strategiatyöhön. Olen kirjan puolen välin paikkeilla ja sitä pientä selittämätöntä tekijää ei kirjassa ole huomioitu. Uskon itse, että sen vaikutus on suuri. Niin kurjet tiimipelaajina kuin muuttohaukka yksilönä hyödyntävät ulkoisen ympäristön suomia mahdollisuuksia nauttiessaan kaupunkien rakennusten lämmön suomasta nosteesta. Yhtälailla niiden rakenne tukee niiden saallistustapaa sekä elinolosuhteita yksi yhteen. Niillä on kyvykkyyttä ja niillä on strategia. Mutta mikä selittää tähdet ja suunnistuksen? Mikä selittää sen, että strategisessa suunnitelussa jotkut vain onnistuvat vaikka muiden ajatukset ja toteutus ovat identtisen oloisia. Se on se pieni selittämätön tekijä. Se pitää pelin mielenkiintoisena ja on hyvä että se myös säilyy selittämättömänä. Kutsuttakoon sitä aidoksi -täydelliseksi- kilpailuetutekijäksi sillä sitä ei voi mielestäni kopioida. Tästä olemme Rumeltin kanssa samaa mieltä. Hyvässä strategiassa sellainen pitää olla. Muutoin se on huono strategia.

PELISUUNNITELMA KUNTOON!

Sosiaali- ja terveysalan myllerys on näkyvästi esillä niin valtakunnan päämedioissa, kuin myös vaikkapa fysioterapiayrittäjien arjessa. Toisaalta kiemurainen sote-uudistus antaa odottaa valmistumistaan; toisaalta esimerkiksi fysioterapian osalta digitaalinen kehitys luo erinomaisia mahdollisuuksia uusille liiketoimintamalleille. Hyvä ja aidosti erilainen liiketoimintamalli on sellainen, että siitä selviää yhdellä silmäyksellä kilpailijoista poikkeava tapa hyödyttää asiakasta. Se on visualisoitu malli siitä, miten hyödytämme asiakasta enemmän, kuin hän palveluista maksaa. Hyvä liiketoimintamalli kertoo myös sen logiikan, miten yritykseen virtaa pitkällä aikavälillä enemmän rahaa, kuin sieltä lähtee.

Oheisessa videossa esittäytyy Minttu. Hän on fysioterapeutti ja putkahtelee videocaseissa tuon tuosta tulevien kirjoitusten lomassa. Tällä videolla Minttu on asiakkaan roolissa: case asiakkaan sähköinen polku.

 

 

Sosiaali- ja terveysalan yrityksissä ja erityisesti fysioterapia-alan organisaatioissa huolestuttavan suuri osuus yritykseen virtaavasta rahavirrasta perustuu julkisiin hankintoihin ja siten yrityksen ulkoisen ympäristön ilmiöistä erityisesti poliittis-lainsäädännöllisen ympäristön suomaan kilpailuetuun. Tämä kilpailuetu -esimerkiksi. fysioterapia alv 0%- on ollut perusteltua aikana, jolloin sen rahoittaminen Suomessa oli mahdollista. Kun rahoittaja puuttuu -esimerkiksi voimakkaasti kasvava metsäteollisuuden klusteri-, tai on heikentynyt huomattavasti, on vaikea nähdä mekanismia, jolla  yllä mainitun kaltainen verotuksellinen kilpailuetu voidaan ylläpitää. Yritys, jonka liiketoimintamalli on kestävällä pohjalla, ei voi perustaa menestymistään kilpailuetutekijöihin, joihin se ei voi itse vaikuttaa, tai vaikutusmahdollisuus on minimaalinen.

Edellä mainittu kuvaus on hyvin todenperäinen esimerkki siitä realismista, jota yksityisen sektorin fysioterapiayritykset kohtaavat juuri nyt. Aivan vastaavan kaltaista myllerystä on esimerkiksi oppisopimuskoulutuksia järjestävillä organisaatioilla, jotka saavat rahoitusta valtiolta. Hyvin tehty liiketoimintasuunnitelma pakottaa laatijansa pohtimaan niitä voimia, jotka muokkaavat liiketoiminnan menestymisen mahdollisuuksia. Laatimisprosessin lopputulos kiteytyy liiketoimintamalliksi, jonka ymmärtävät kaikki sen toteutukseen osallistuvat.

Tulevissa kirjoituksissa tullaan paneutumaan tarkemmin niihin seikkoihin, jotka oman kokemukseni mukaan luovat aidosti kestävää kilpailuetua sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa. Kilpailuedun lähteitä tai murskaajia, jotka saavat palstatilaa, ovat ainakin:

-freeconomics,

-vanhanliiton muutosjarrut johtoportaassa

-koko alan kehittymismahdollisuuksia nakertavat ”kutsumustyöntekijät”

Näillä ajatuksilla liikkeelle! Suosittelen perehtymään Business Model Canvakseen työkaluna oman liiketoiminnan mallintamiseen. Tulevat tekstit ja vierailijakirjoitukset tulevat olemaan rakenteeltaan sellaisia, että ne tukevat kyseistä mallia.

Johannes Hesso